УПРАВЛІННЯ КРОС-КУЛЬТУРНОЮ КОМАНДОЮ: НОВИЙ ВИКЛИК ЧИ НОВІ МОЖЛИВОСТІ?

“United in diversity” («Єдність в різноманітті») –
девіз Європейського Союзу – наймасштабнішого крос-культурного проєкту сьогодення

Епоха цифровізованої глобалізації характеризується незворотними тенденціями функціонування сучасного ринкового механізму: коли пришвидшені темпи інтернаціоналізації бізнесу «майже не бачать» міжнародних кордонів; коли замовник та виконавець багато років реалізовують багатомільйонні контракти, не виходячи із власних офісів на різних континентах; коли «корона-криза» з одного боку «закрила працівника вдома», а з іншого – стала каталізатором тощо, що професійні навички фахівців популярних професій продаються із «швидкістю ІНТЕРНЕТ-зв’язку» у будь-який куточок світу.

Так, через збільшення як фізичної мобільності робочої сили, так і швидкого доступу до інформації про вакансії ми маємо унікальну можливість «вполювати» дуже кваліфікованих працівників з різних країнах світу.

Вищевказані причини тільки підсилюють процеси формування багатонаціональних та/або крос-культурних команд у різноманітних сферах бізнес-середовища сьогодення.

Майбутнє роботи залежить не від того, звідки ви працюєте, а від того, що ви доставляєте.
Дане питання не оминуло і український бізнес: ІТ-сектор, іноземні банки та страхові компанії, експортно-та імпортно-орієнтовані компанії (даний перелік можна збільшити) – усі вони мають справу із крос-культурними командами.

Не варто недооцінювати (підсвідомий) виклик.
Завдяки подорожам та засобам масової інформації ми більше піддаємось впливу культур з усього світу, ми починаємо вірити, що світ єдиний. Це створює ілюзію, що ми всі думаємо однаково (але це далеко не так), а відтак, проблеми роботи в різних культурах недооцінюються. Управління міжкультурними командами створює потенційні проблеми для лідерів, і якщо цими процесами не керувати належним чином, динаміка команди може призвести до рецепту катастрофи. 

Так що ж таке крос-культурна команда?
Це команда, що складається із працівників, які представляють різні культурні особливості (національні, релігійні, мовні та регіонально-традиційні відмінності тощо), хоча і володіють подібними компетентностями та працюють над реалізацією спільних цілей і завдань.

Цікаво знати…

Годвін Вонг (проф. «Haas School of Business») чітко вказує, що «крос-культурні» знання необхідні сучасним керівникам для багатьох завдань: управління багатонаціональним та полікультурним персоналом, розвиток бізнесу в нових країнах, ведення переговорів з іноземними партнерами тощо (Годвінг Вонг «Три запоруки успішного крос-культурного менеджменту, 2009).
Гуру у сфері досліджень роботи крос-культурних команд вважають Ґерта Хофстеде, який провів дослідження на співробітниках великої міжнародної компанії IBM (він допитав понад 11 000 співробітників бізнесу в приблизно 40 країнах щодо їх ціннісної орієнтації). На основі цього він визначив різні культурні виміри, які впливають на роботу таких команд. (Окрім Хофстеде, рекомендацій про вплив культурних особливостей на ведення бізнесу роблять Даль, Хемпден-Тернер, Тромпенаарс, Джойнт).

ЩО ПОВИНЕН РОЗУМІТИ ЛІДЕР КРОС-КУЛЬТУРНОЇ КОМАНДИ?

Індивідуалізм проти колективізму
Індивідуалізм притаманний людям, які на перше місце ставлять себе та свої сім’ї, а колективізм – людям, які виявлять бажання причасності великої групи і так відчувають т.з. «захищеність».
У більш індивідуалістичних суспільствах особистість стоїть в центрі, пропагується обирати власний шлях і не звертати значну увагу на інших (США, Великобританія, інші англосаксонські країни). Тут змалку виховується самостійність. Наприклад, молодь виїжджає з батьківського дому, коли починає навчання в університеті
На противагу, у більш орієнтованих на колективізм культурах (наприклад, в Італії, багатьох латиноамериканських та мусульманських країнах, Японії і ін.) це є малоймовірно, оскільки сім’я відіграє тут надзвичайно важливу роль.
У колективістських суспільствах групові цілі набагато важливіші за особисті інтереси. Ось чому бонусні схеми оплати праці в бізнесі в колективістській культурі є менш ефективні на противагу індивідуалістичних. Люди просто не хочуть виділятися з групи.
American Express впровадила Бонусну схему, яка враховує ці відмінності. Доступний не лише індивідуальний бонус, а й командний та відомчий бонуси, що заохочує також колективістсько-орієнтованих працівників докладати максимум зусиль, щоб допомогти команді та підрозділу досягти своїх цілей.

Індивідуалістично-орієнтовані працівники почуватимуться більш комфортно на роботі, яка залишає достатньо часу для сім’ї, друзів та особистого життя. Вони також цінують визнання особистих досягнень, високі заробітки та довіру їм складних завдань.
В колективістських суспільствах приховується особиста думка і уникається пряме протистояння. Цікаво, що тут відносини є надзвичайно важливими всередині сім’ї, а також між друзями, і тому прийнято “порушувати правила” задля благополуччя сім’ї та/або друзів (так прийнято і в Україні…).

Маскулінність проти жіночності
Країни та культури також характеризують як ті, що демонструють більш чоловічі чи жіночі тенденції (що неодмінно впливає на ведення бізнесу та управління персоналом зокрема).
Маскуліним є суспільство, в якому соціальні гендерні ролі чітко розрізняються: чоловіки повинні бути напористими, жорсткими та зосередженими на матеріальному успіху; жінки повинні бути скромнішими, ніжними та перейматись сімейним затишком. Жіночним є означає суспільство, в якому соціальні гендерні ролі збігаються: і чоловіки, і жінки повинні бути скромними, доброзичливими та перейматись сім’єю.
Жіночі культури є більш толерантними та соціально-орієнтованими, а чоловічі – більше орієнтуються на матеріалізм, конкуренцію, успіх та кар’єру.
За словами Хофстеде, Німеччина Великобританія та США демонструють більш чоловічі тенденції а Франція – більш жіночі.
До чоловічих культур також можна віднести ряд мусульманських країн. Слов’янські ж народи сьогодні швидше відносять до жіночих.

Відстань влади
 Даний вимір значно впливає на світ бізнесу. Владні ієрархії відіграють важливу роль у кожній країні, але в деяких культурах вони вважаються менш важливими (відстань низької потужності), ніж в інших (відстань великої потужності). 
У суспільстві з більшою дистанцією влади начальство розглядається як вищі особи. Прийняття рішень у компанії є доволі централізованим, а підлеглі мають невеликий вплив та участь у прийнятті рішень (Франція, Італія, країни колишнього СРСР). Однак, до прикладу в Україні, останніми роками дистанція влади у бізнес секторі почала скорочуватись.
У країнах з низьким рівнем дистанції влади керівники вищих рівнів набагато охочіше взаємодіють зі своїми підлеглими, делегують їм частину повноважень тощо. Ієрархії є більш простими і не сприймаються так суворо (Великобританія, Німеччина, США).

Уникнення невизначеності
Цей вимір відноситься пов’язаний із попереднім і показує, на скільки комфортно працівники почуваються в нечітко визначених умовах функціонування організації.
Культури, які займають низькі позиції відчувають себе набагато комфортніше у невизначених умовах: коли працівникам окреслюють загальну ціль, яку слід досягти, а правила та процедури є мінімальними. Натомість заохочується творчий підхід до вирішення завдань (США, Великобританія). Культури уникнення високої невизначеності віддають перевагу формальним правилам та інструкціям що і як потрібно робити. Будь-яка невизначеність часто провокує відчуття тривожності у таких працівників (Німеччина, Франція, країни колишнього СРСР).

Це впливає на ділове спілкування (письмове та усне). Якщо у лояльних до невизначеності культурах часто до керівника можна звертатись по імені та без згадування статусу, то у тих, які її уникають таке спілкування повинне базуватись на виявленні поваги, статусності, ієрархічності відносин (наприклад: докторе, вельмишановний/на, пане/пані, звертання по імені та по батькові у багатьох пострадянських країнах).
Коли American Express впровадила нову систему листування. Задля економії грошей та часу, привітання у кожному листі починалось словами: «Шановний/на…». Однак, протягом кількох наступних місяців компанія отримувала листи-скарги від клієнтів з Німеччини, Австрії та Швейцарії, оскільки вони хотіли, щоб до них зверталися по імені, на відміну від британських.
Г. Хофстеде стверджує, що три складові уникнення невизначеності (це): орієнтація на правила, стабільність зайнятості та стрес.
Питання управління крос-культурними командами часто зачіпається Чарлі Пелеріном під час застосування його методики 4D Systems при роботі із різноманітними командами в NASA, а також багатьох інших корпораціях.

Аналізована специфіка проти інтегрованих цілих
Деякі культури люблять розбивати інформацію, розглядати деталі, а інші вважають за краще бачити процес як єдине ціле і більш цілісно бачити ситуацію чи проблему.
Це, безумовно, може створити конфлікти в робочому середовищі, якщо кілька різних культур працюють разом, оскільки деякі люди зосередяться на одній конкретній проблемі чи області, тоді як інші намагатимуться бачити все у її контексті (у методиці Чарлі Пелеріна цю відмінність представляють синій та оранжевий типи лідера).
У більш конкретних, регламентованих культурах начальник буде начальником і поза роботою. У менш конкретних – поза роботою цілком допустимо поговорити з власним шефом або поводитися з ними як з другом.
У дифузних, інтегрованих культурах є менша плинність кадрів в організаціях. Це пояснюється тим, що всі сфери життя проникають одна в одну, тим самим створюючи сильнішу «лояльність». Конкретних стимулів, наприклад, високих зарплат, буде недостатньо, щоб розірвати відносини на поточному робочому місці.

Нейтральність/афективність
Нейтральність/афективність стосується ступеня емоцій, які демонструє культура. Нейтральні культури не люблять демонструвати емоції і можуть виглядати досить серйозними та стриманими. Для інших культур цілком природно проявляти почуття навіть у діловому середовищі (гучний сміх, стук кулаком по столу або гнів під час переговорів). Представниками останніх є країни Південної Європи, Латинської Америки та окремих арабських країн.
Послідовність/синхронність
Послідовні культури дуже строго планують свій час: одна діяльність або призначення слідують за іншою. Пунктуальність надзвичайно важлива (Німеччина). Для синхронних суспільств час не грає такої важливої ​​ролі. Зустрічі та переговори часто починаються із запізненням і зазвичай не закінчуються вчасно (Україна також доволі часто розглядається як синхронна культура).

ЯК БУТИ ЕФЕКТИВНИМ ЛІДЕРОМ КРОС-КУЛЬТУРНОЇ КОМАНДИ?

1. Світогляди
   Не дивно, що емпатія стає популярним терміном для позначення на робочому місці. Часто це пов’язано з інклюзією і є однією з найцінніших якостей, якими повинні володіти лідери. Здатність розуміти різні світогляди та інтегрувати їх у простір, де людям буде комфортно ділитися та висловлювати свою думку, є ключовим для управління міжкультурними командами. Члени команди з різних культур мають різні переконання, цінності та ідеї щодо подібних концепцій та спільного досвіду. Наприклад, свята мають абсолютно різне значення для різних культур, а з жартами слід бути дуже обережно. Управління різними світоглядами вимагає від засновників проявляти співпереживання, інтегрувати світогляд членів команди та звертати увагу на деталі щодо різних переконань та цінностей, щоб їх інтегрувати у загальну корпоративну культуру.

2. Спілкування
   Спілкування є ключовим для досягнення цілей, зміцнення довіри та взаємозв’язку та налагодження відносин. Якщо ви наймаєте фрілансерів для створення успішної співпраці, або якщо ви створюєте та підтримуєте віддалену команду і не хочете втрачати голову, спілкування – це єдина річ, на яку потрібно звернути багато уваги. Керуючи крос-культурними командами, ви знайдете співробітників, які діляться своїми нефільтрованими (іноді нецензурними думками та ідеями), що лякає більш тихих і стриманих. Чудовий спосіб впоратися з цим викликом – дати кожному можливість висловити свої думки таким чином, щоб він відчував себе в безпеці (індивідуально чи колективно) та делікатно пояснювати, якщо чиясь поведінка не є прийнятною для всіх членів команди.

3. Стилі роботи
   У кожного різний стиль роботи. Деякі люди готові бути гнучкими щодо свого часу або вважають за краще працювати допізна, а інші вважають за краще дотримуватися певних годин і змінювати їх лише в надзвичайних ситуаціях. Деякі члени команди можуть мати потребу «ізолюватись», щоб досягти успіху у виконанні своїх завдань, а інші ж – прагнуть до більшої людської взаємодії для розвитку своїх ідей. Хороший спосіб подолати ці відмінності – забезпечити гнучкість у стилі роботи членів команди, водночас дотримуючись вказівок (правила зовсім відмінювати не слід), переконавшись, щоб кожен працівник був «почутий»

4. Мотиваційні фактори
   Мотивація команди – одна з найпоширеніших проблем для сучасного лідера. Різні культури потребують різних факторів мотивації. Те, що добре працює для одного члена команди (як пільги, премія чи бонус), може бути не дуже ефективним для інших, мотивація яких насамперед пов’язується такими нематеріальними благами, як задоволення, заохочення, визнання тощо. Лідери повинні «перейнятись» кожним із своїх працівників, з’ясовуючи які типи різних факторів їх мотивують, адаптовувати різні рішення, а потім дозволити людям вибирати саме те, що вони хочуть (хоча б частково).

5. Особисті стосунки
   Міжкультурні команди також можуть стати перешкодою при побудові особистих відносин (дружніх неформальних відносин у колективі). Проте, представники однієї культури можуть навчитися ефективно взаємодіяти з представниками інших культур за допомогою тренінгів з розвитку команд. Командні тренінги/семінари можуть принести користь командам у розвитку більш особистих відносин, що сприятиме формуванню більшої довіри, взаєморозуміння і як наслідок – підвищить ефективність командної роботи. Тому слід формувати культуру колективних тренінгів/семінарів і регулярно проводити їх для всіх співробітників. Якщо ж це велика організація – слід хоча б 1-2 рази на рік проводити спільні комплексні тренінги/семінари/корпоративи для працівників різних філій, підрозділів та представництв (щоб зібрати всіх разом та працювати над «стиранням» протиріч і розвитком спільних цінностей).

6. Підвищення креативності та швидше вирішення проблем
   Люди з різним походженням мають різний досвід і, отже, унікальні перспективи. Наприклад, мозковий штурм у розробці нових ідей, у прийнятті антикризових рішень тощо стане більш креативним та інноваційним із залученням багатьох різних знань цих різних людей. Справа у тому, що працівники з різними культурами можуть по іншому дивитись на ті самі речі у пропонувати справді унікальні ідеї. 
   За словами Катерини Трайчевської  (генерального директора та співзасновниці компанії Adeva): «…це була наша віддалена культура, де ми сприймаємо різноманітність з точки зору статі, раси та етнічної приналежності. Ми багато вкладаємо у створення інклюзивної культури, де кожного цінують і чують, що може бути проблемою під час роботи з людьми з різних культур. Тим не менш, переваги, які різноманітна команда може принести бізнесу, величезні, особливо це стосується творчих рішень, мозкового штурму та динаміки команди… окрім технічних навичок, надзвичайно важливо, щоб кожен член команди відповідав баченню та цінностям компанії… адаптуйте процес співбесіди до потреб вашої компанії, замість того, щоб вибирати інтерв’ю “за книгою”, яке не розповість вам багато про кандидатів… переконайтесь, що кожен у команді має можливість зростати та розвиватися. Встановіть регулярний зворотній зв’язок та практикуйте зустрічі 1:1.

7. Управління віддаленою командою.
Побудуйте віртуальну версію для неформального спілкування з командою та організовуйте «віртуальні щасливі години» для зміцнення командного духу; закликайте всіх висловлювати власну думку та інвестуйте в інклюзивне середовище.

8. Зосередьтеся на подібності та відмінності
Природно, що при роботі з різними (іншими) людьми ми концентруємо свою увагу на тому «хто чим відрізняється», ще й часто на підсвідомому рівні ми здійснюємо осуд цієї людини. Тому дуже важливо мати самодисципліну, щоб уникнути будь-якого упередженого осуду. Крім того, люди різного походження, як правило, менше контактують між собою, оскільки це викликає певне почуття дискомфорту (наприклад, національні групи проводять багато часу разом на свята). Проте, часто відбувається «асиміляція» працівників іншої національності/культури «з усіма». І це також не є добре, оскільки вони втрачають переваги від різноманітності – широту та творчість мислення й дій. Тому лідерам таких команд слід, по-перше – виявляти відмінності між членами (і трансформувати їх у конкурентні переваги), але по-друге – віднаходити одну чи дві важливі спільні риси, і за допомогою них об’єднувати групу в одне ціле. 

Майте на увазі, що Ви, як керівник, повинні задавати тон – бути прекрасним лідером, надихати свою команду на єдине бачення компанії, давати вказівки щодо формування корпоративної культури, а основне – РОЗУМІТИ, що інтеграція в єдине ціле всі культури, стилі та вірування в крос-культурних командах ще ніколи не було ефективним рішенням.

Фактично, усі ці культурні особливості доволі широко пропрацьовуються у вищезгадуваній методиці 4D Systems, яка передбачає аналіз лідера та/або його команди за допомогою використання інструментів Індивідуальної/командної розвиваючої оцінки. З її допомогою можна визначити вплив практично усіх вищевказаних культурних вимірів на ефективність роботи команд та їх лідерів.

І пам’ятайте, що саме Ви, як лідер крос-культурної команди (і/або як людина, яка проживає в полі-культурному середовищі) маєте всі шанси стати 100%-м каталізатором ефективності спільної роботи (та спільного співіснування). І тоді кожен із вас з гордістю зможе заявити: «Наша сила і єдність у різноманітності».

https://cutt.ly/TR4dPlr