«Как сохранить индивидуальность в команде?» Практика

Если два человека согласны во всем,
без одного из них можно обойтись»
Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель»

Большинство руководителей и сотрудников пребывают под влиянием стереотипа о командной работе и ассоциируют командную жизнь с компромиссами, коллективной ответственностью, идеальной дружеской атмосферой, единогласием во время взаимодействия, а тренинг по сплочению команды – вакциной от всех проблем.

Дело в том, что следуя этому стереотипу, они уверены, что хорошие командные игроки – это те, кто безболезненно вливаются в работу команды и не доставляют никаких проблем. Такое представление влияет на решения лидеров таким образом, что вместо того, чтобы находить и включать в команду людей, которые будут дополнять друг друга по профессиональным качествам, типу личности и лидерства, они бессознательно подбирают в команду очень похожих на себя лично людей. И в этом нет ничего удивительного, поскольку нам всем, действительно, комфортнее взаимодействовать с людьми, с которыми у нас у много общего, а те, которые кардинально отличаются от нас, например, по темпераменту, могут вызывать у нас раздражение и непонимание.

Менеджеры допускают весомую ошибку, создавая команду из однотипных сотрудников, рассказывает в своей книге Чарли Пелерин «Как NASA создает команды» и Ицхак Адизес в книге ” Развитие Лидеров”. Из-за такого ограничения команда становится непродуктивной, поскольку каждый новый этап проекта нуждается во включении разных командных игроков, с разными подходами в принятии решений и анализе информации, по 4D-Systems NASA в команде обязательно должны присутствовать четыре типа лидера.

Посмотрите на картинку с пазлами, они абсолютно разные по цвету, как люди отличаются друг от друга характерами, темпераментом, опытом и ценностями. Если мы захотим получить целую картинку, достичь цели, нам нужно только удачно найти их точки соприкосновения и соединить.

Очень важно в любых ситуациях находить ценность в общих интересах, а не фокусироваться на том, в чем вы не согласны друг другом. Конечно, это не просто – находить взаимопонимание с другими людьми. Это ежедневная работа всех членов команды и ее лидера, это развитие эмоционального интеллекта, регулярная оценка работы команды, обратная связь и работа каждого над собой в первую очередь. К сожалению, это понимают далеко не все участники процесса. Бытует мнение, что удачный подбор людей в команду – это решение всех проблем. Я убедилась на практике, что это только часть успеха команды.

Кстати, исследования в компании Google, проект «Аристотель», подтвердили, что самые успешные команды имеют свои групповые поведенческие нормы, которые способствуют проявлению индивидуальности каждого ее члена, кроме того, в таких командах всегда замечают, если кого-то из участников игнорируют или он сам недостаточно активно себя проявляет. Основной вывод, к которому пришли исследователи – это то, что успех команды зависит не от присутствия в ней количества профессионалов, а от того, насколько качественно происходит взаимодействие между ними.

В этой статье я поделюсь с вами своим опытом и инструментами успешных компаний, для того чтобы вы могли максимально использовать ресурс каждого члена команды уже сейчас.

Итак, работая с топ-менеджерами компаний я ни один раз наблюдала, как они теряли своих профессионалов из-за того, что те были яркими личностями и выражали свое мнение, которое порой противоречило интересам руководства. Когда увольнялись такие сотрудники, им вслед говорили: « Ты не умеешь работать в команде!», « Ты не командный игрок!» хотя на самом деле, подразумевалось, что с тобой некомфортно, с тобой нужно напрягаться. Хочу отметить, что тогда уходили добросовестные и не конфликтные сотрудники, им просто было не все равно, что будет с компанией или проектом.

Расскажу для примера, одну историю. В одном амбициозном и крупномасштабном стартапе, в котором я участвовала как соучредитель, через полгода старта решили пригласить в управленческую команду эксперта по финансам. Цель собственника была найти дополнительные ресурсы и увеличить продажи, но для начала ему нужно было проанализировать текущую финансовую ситуацию. Долго же мы искали компетентного человека для выполнения такой задачи, но все-таки нашли.

Новый и первый в этой компании финансовый директор проанализировал положение компании и вынес приговор, который достаточно эмоционально и без церемоний, объявил соучредителям. Вердикт был таков: «Если вы в ближайшие три месяца ничего не предпримите, то ваша компания – банкрот!». После такого сообщения собственник был в ярости, а финансовый эксперт с треском вылетел из компании в тот же день. Это решение собственника было лишено здравого смысла, ведь, сотрудник решил поставленную задачу, а цель у них с собственником была одна – отыскать решения для выживания и процветания компании.

С психологической точки зрения, причинами такого разногласия были особенности личности каждого из них и недостаточно развитые навыки эмоционального интеллекта. Собственник не справился со своими эмоциями, а консультант не поставил себя на место собственника прежде, чем сообщить ему негативную информацию. Это происшествие очень сильно изменило психологический климат в компании, очевидно, что после инцидента одна половина сотрудников стала сообщать руководству только ту информацию, которую от нее готовы были услышать и умалчивать о серьезных проблемах, а другая их часть более уверенных в себе людей, начала тихонечко подыскивать себе другое место работы.

Помните, как в одной из серий замечательного американского телесериала «Доктор Хаус», гениальный доктор, Грегори Хаус кристально понятно объяснял коллеге: «Хочешь быть в команде – имей свое мнение!», так он сообщал, что ценит смелость и умение высказывать свою точку зрения, даже если она кардинально отличается от мнения окружающих. В этом и есть ценность каждого участника командного взаимодействия. Солидарна с его подходом и хочу подчеркнуть, что к сожалению, так считают далеко не все лидеры и не все участники готовы внимательно выслушивать, принимать информацию и самого человека, который выражает противоречивое мнение, вместо того, чтобы быть благодарным ему за приверженность компании и команде. Согласитесь, очень неприятно, когда твое мнение регулярно игнорируют или в худшем случае реагируют на него агрессивно, в результате таких деструктивных взаимоотношений мы чувствуем себя «пустым местом» и не понимаем зачем нас вообще пригласили в эту команду.

Более того, хочу обратить ваше внимание на то, что когда мы имеем дело с профессионалами, мы должны помнить о том, что у них преобладает профессиональный тип мотивации. Это означает, что они работают на результат и им важен сам процесс, а не только денежное вознаграждение и каждую сложную задачу они воспринимают, как вызов.

Когда быть самим собой не безопасно, профессионалы, которые любят свою работу начинают сомневаться в том, что их индивидуальный вклад будет оценен. У меня на тренингах бывают участники, которые признаются, что не в восторге от командной работы, поскольку имеют негативный опыт. Некоторые из них вообще остерегаются командной работы, поскольку ожидают, что придется подавлять себя – «ходить одним шагом».

Была ли у вас когда нибудь такая ситуация, когда вы хотели сказать что-то важное во время командного обсуждения, но «сдулись» и решили промолчать, подумали, что вы можете показаться некомпетентным или нарушить некий баланс? И действительно, какой смысл нанимать профессионала в команду, если мы не используем его экспертность по-максимуму?

Следует всегда задаваться вопросом, а зачем мне команда и в чем ценность каждого из коллег для нашего проекта.

Кстати, в NASA, расследуя катастрофы признали, что 80% из них это была ошибка лидерства, это были те ситуации, когда мнение технического персонала не было услышано должным образом.

Одной из таких фатальных ошибок была гибель семи человек при запуске космического корабля «Челленджер» . Ночью, когда планировался его запуск, температура воздуха резко снизилась до нуля, что вызвало беспокойство руководителей Morton-Thiokol, которая разрабатывала твердотопливные ускорители. Материал, из которого были сделаны уплотнители для ускорителей, изменял свою эластичность при низких температурах и не мог обеспечить герметичность секций шаттла, поэтому с их стороны было предложено отложить запуск. Тем не менее в NASA решили продолжить запуск, руководствуясь тем, что вся страна и президент ждут телетрансляции запуска, а если отложить полет, то улучшение ускорителей займет около года.

Такая безответственность привела к трагедии для всего мира, но что еще печальнее, что после расследования причин катастрофы уволили именно сотрудников Morton-Thiokol, которые были против запуска и дали честные показания комиссии по расследованию катастрофы, правда, позже их справедливо восстановили. Когда такие ошибки совершаются в NASA они не могут быть незамеченными, поскольку их видит весь мир.

Представьте себе сколько ошибок допускается руководителями обычных компаний, где в ошибках винят технический персонал или других специалистов, не расследуя причину просчетов.

Для того, чтобы не допускать таких ситуаций в будущем NASA уделяет очень много внимания обучению ученых, инженеров и их руководителей командному взаимодействию, пишут детальные инструкции и описывают групповые нормы, например, 100 правил работы в NASA. Сейчас не только в компаниях NASA, Space X, Google работают специалисты из разных стран и разных культур, поэтому для взаимопонимания необходимо прилагать больше усилий.

Что нужно сделать, чтобы сохранить индивидуальность в команде:

1. Создайте чувство психологической безопасности в команде.

Сотрудники компании Google реализовали успешный проект Project Aristotle, задача которого была выяснить, почему одни команды успешнее других. Исследовав более 200 команд они определили, что чувство безопасности внутри команды – это самое главное условие, которое необходимо для повышения эффективности команд. Чем выше было чувство безопасности в команде, тем выше была ее продуктивность.

Чувство безопасности рождается в команде, когда каждый ее участник не боится брать на себя ответственность и рисковать, знает что имеет право на ошибку и поддержку, владеет всей необходимой информацией о проекте и информацией о текущих изменениях, получает честные ответы на неудобные вопросы, может говорить о своих чувствах и отношении к проекту, просить или предлагать помощь.

Безопасность ощутима там, где инициативные люди получают поддержку, например, в Google и NASA не увольняют людей, которые не смогли успешно реализовать проект или допустили ошибку. Таких сотрудников ценят за опыт и им предоставляется возможность исправить ошибку, как с поломкой телескопа Hubble или доверяют новый проект, причины неудач бывают разными, например, недостаточное финансирование. Когда вы не боитесь допустить ошибку вы становитесь креативными, смелыми, решительными, готовыми к экспериментам. Как выдумаете, летали бы люди в космос, если бы они были другими?

Исследователи компании Hogan X тоже убедились в том, что самые слабые команды имеют установку на прагматизм. Спокойно воспринимайте новости о проблемах или нерешенных задачах и будьте благодарны, что от вас их не скрывают. Лидеру важно владеть информацией и устранять препятствия. И никогда не спрашивайте «Кто это сделал?, Кто виноват?, по этой фразе обычно становится понятно, что уровень компетентности руководителя оставляет желать лучшего, поскольку главная его цель найти виноватого и наказать. Не ищите виноватых, найдите сбой в системе и помогите, служите команде.

2. Интересуйтесь эмоциональным состоянием друг друга.

Не прячьте свои чувства им есть место на работе. Эмоции – это энергия. В Google узнали, что особенностью эффективных команд было то, что в них люди были внимательны к чувствам и потребностям друг друга.

Перед тем, как начать проект или приступить к новым задачам важно узнать, как чувствует себя каждый член команды и насколько он готов выложиться. Кстати учтите, что в технических командах люди не склонны говорить о своем эмоциональном состоянии, следовательно лидеру, коучу или scrum-мастеру команды необходимо стимулировать этот процесс.

Для того, чтобы узнать как чувствует себя команда на каждом этапе проекта, Чарли Пеллерин использует для этого специально разработанную им процедуру с карточками.

Перед тем как начать проект или перейти к следующему этапу, каждому сотруднику выдается набор из трех карточек. На первой написано 100%, на второй 80%, на третьей 50% процентов. Прежде, чем начать работу, каждый член вашей команды выбирает и кладет на стол карточку, которая показывает его приверженность проекту. Если сотрудник выбирает карточку 50 или 80 процентов, значит что-то ему мешает взять на себя стопроцентную ответственность за результат.

Чарли Пеллерин, уверен, что нельзя приступать к работе пока все участники команды не выберут карточку 100 процентов. Работа с карточками позволяет устранить эмоциональные, коммуникативные, технические препятствия до того, как начнется проект, этот метод позволяет лидеру держать руку на пульсе в течении всего проекта, регулярно проверяя приверженность. Вы, как лидер, тоже имеете право делиться своими чувствами.

Мне часто задают на тренингах вопрос: «Должен ли лидер делиться своим эмоциональным состоянием, если проблема личного характера – тяжелая болезнь, конфликт с близкими людьми или другое?» Поверьте, должен. Когда вы пытаетесь скрыть свои эмоции, то ситуация только накаляется, ваши коллеги чувствуют и понимают что-что не так, но воспринимают это «не так» по отношению к себе и думают, что они в чем-то виноваты или фантазируют на этот счет, что в результате мешает взаимопониманию. Это означает, что вы не искренни со своей командой и показываете им плохой пример, просьба о помощи и искренность только укрепляют ваши отношения.

Например, в NASA, как рассказывает Дорж Бату, оператор коррекции траекторий управления полетами NASA, автор книги «Франческа повелительница траекторий», если сотрудник плохо себя чувствует не только физически, а и эмоционально, например, поссорился с женой, обязан сообщить об этом руководству для того, чтобы его временно отстранили от прямых обязанностей, нашли ему замену, чтобы дать себе время прийти в рабочее состояние. Таким поступком сотрудник показывает команде приверженность работе на 100 процентов, поскольку понимает, что незначительная ошибка может создать катастрофу мирового масштаба.

Если вы почувствуете, когда что-то пойдет не так в работе команды, вы можете использовать упражнение «Художественная галлерея», которое придумал Норм Керт – «отец» ретроспектив проектов по разработке программного обеспечения. Это упражнение можно применять на любом этапе проекта.

3. Ставьте таймер во время дискуссии и следите за тем сколько времени говорит каждый член команды.

Каждому участнику должно быть выделено одинаковое количество времени для того, чтобы высказаться.

Сотрудники «Project Aristotle» в компании Google выяснили, что в командах, в которых абсолютно всем ее участниками давали говорить одинаковое количество времени были продуктивнее. Для того, чтобы все могли высказаться необходимо устанавливать временной лимит (используйте таймер) и не позволяйте авторитетным лицам присваивать большую часть времени себе, иначе они будут навязывать свою точку зрения, а ведь, митинги всегда имеют ограничения по времени.

И хочу напомнить, что это одно из основополагающих правил эффективной коммуникации, когда каждый ее участник имеет одинаковые права, даже если один из них взрослый, а другой ребенок; даже если один руководитель, а другой подчиненный; даже если один из них муж, а другой жена.

4. Предоставляйте свободу выбора.

Например, в командах, которые применяют метод SCRUM в своей работе, каждый член команды может брать задачи в работу из списка задач на спринт по своему усмотрению, менять тип задач от спринта к спринту, самостоятельно определять количество времени, которое необходимо для выполнения задания.

В компании Google сотрудникам разрешают 20% своего рабочего времени поразвлечься, то есть поработать над своими собственными проектами. Это прекрасно, поскольку человеку не нужно терзаться от того, что он не может работая в Google уделять внимание своим идеям, поскольку в приоритете в данный момент другие проекты. Кроме того, сама компания получает огромный бонус в виде новых успешных проектов, например таких как, Google Suggest и Gmail.

5. Выражайте признательность друг другу.

Выражение признательности дает возможность почувствовать свою значимость и лучше узнать себя. Мы можем думать, что команда нас ценит за одни качества и действия, а на деле может оказаться, что это совсем не так.

Команда может увидеть в нас совершенно другую ценность и значимость. Таким образом выявляя свою признательность мы даем возможность нашему партнеру лучше узнать себя и ярче проявлять качества, о существовании которых, он не догадывался или не считал их важными, ведь, только взаимодействуя с другими людьми мы можем полностью раскрыть свой потенциал.

Индивидуальность – это уникальность и неординарность личности, которая проявляется в чертах характера, личном опыте, интересах, талантах, свойствах интеллекта человека.

Практический совет, когда вы будете проводить ретроспективу проекта предложите не только сделать выводы о том, что было хорошо и что можно было сделать лучше:

• попросите членов команды выразить признательность друг другу; можно сделать комплимент друг другу.
• предложите похвалить каждому себя лично за конкретные вещи, рассказать друг другу с какими трудностями столкнулись и как их решили.

Как в анекдоте: «На собеседовании парень, выпускник политехнического университета, заявил менеджеру по персоналу, что ему должны платить больше зарплату, чем обычному сотруднику, потому что у него совсем нет опыта для выполнения своих функциональных обязанностей.

Менеджер по персоналу был, мягко говоря, очень удивлен таким требованием, на что парень ответил, что это потому, что ему будет намного труднее работать, чем опытному сотруднику.

Выражение признательности и рассказ о своих достижениях поднимает самооценку, развивает самонаблюдение и помогает членам команды лучше понимать друг друга, кстати, лидеру тоже полезно участвовать в этом ритуале.

6. Проявляйте себя, будьте смелее, не бойтесь быть самими собой, отстаивайте себя и свое право быть в этом мире.

Берите 100% процентную ответственность за свою самоактуализацию в команде.
Что это значит?
Будьте ответственны за то, насколько вы есть в команде. Насколько вы активны и проявляете инициативу.

Для этого регулярно задавайте себе такие вопросы:

• Какие мои сильные стороны вносят наибольший вклад в работу команды?
• Есть ли у меня чувство, что я принадлежу команде?
• Есть ли у меня чувство приверженности проекту и команде на 100%?
• Бывает ли у меня чувство, что я не принадлежу своей команде?
• Какую роль я играю в команде?
• Что мне мешает выражать себя на все 100% процентов в этой команде?
  Такие вопросы очень полезно задавать не только себе, но и своим коллегам. Например, как вы считаете, я привержен проекту на 100 процентов?

Истина заключается в том, что люди в команде видят нас такими, какими мы есть на самом деле, поэтому если хотите познакомиться с собой и узнать, на что вы способны, работайте в команде, в команде профессионалов, разделяющих ваши ценности.
Удивительно, то, что люди, с которыми мы работаем и живем, знают нас намного лучше, чем мы сами себя.

Спрашивая о себе у членов вашей команды, реагируйте на ответы позитивно и с благодарностью, ваши люди должны чувствовать себя в безопасности и быть уверенными в том, что им ничего не угрожает и не будет угрожать в будущем.

«Никто не хочет оставлять часть своей личности дома. Мы должны чувствовать себя свободно, чтобы делиться вещами, которые нас волнуют, не опасаясь упреков», — пишет The New York Times.

Человек проявляет свою индивидуальность тогда, когда счастлив и счастлив, тогда, когда может быть самим собой. Успешный проект – это не только его результат, но и качество всего процесса, поэтому важно, чтобы его участники были счастливы, пишет в своей книге «SCRUM» (Научись делать в два раза больше за меньшее время) Джефф Сазерленд. Счастливый Лидер – счастливая команда!